«Образование — это бизнес по работе c мотивацией»
Александр
Ларьяновский
«Образование — это бизнес по работе c мотивацией»
Управляющий партнёр Skyeng Александр Ларьяновский — о том, как бороться c бедностью в России, какое значение в этом играет мотивация и почему для любого крупного бизнеса собственная платформа — неизбежность.— Александр, ваша компания — один из пионеров онлайн-образования в России. Можете немного рассказать о том, что из себя представляет Skyeng сегодня: сколько людей у вас работает, сколько учится?
Сама команда не очень большая: примерно 600 человек, из которых около 200 — IT-специалисты. У нас сейчас больше 100 тыс. активных учащихся и 12 тыс. преподавателей: где-то 60% c полной занятостью, и 40% — c частичной.
— То есть вы создаете возможности фриланса и дополнительного заработка для 12 тыс. людей?
Совершенно верно. Мы не считаем учителей сотрудниками компании — они фрилансеры, самозанятые и индивидуальные предприниматели. Последние несколько лет мы вообще смотрим на наших преподавателей как на клиентов. Это позволило сильно повысить retention: за весь 2020 год и шесть месяцев 2021 года мы потеряли только 2% преподавателей.
— Очень хороший показатель! У нас, по сути, тоже есть две категории клиентов, и работа c ними сильно отличается. С одной стороны, это непосредственные покупатели нашей продукции, c другой — наши партнеры, независимые предприниматели. У вас вторая категория — это преподаватели. Как вы c ними работаете, за счет чего удается их сохранять?
Во-первых, мы очень много вкладываем в учителей, развиваем их. В России 98% выпускников факультетов иностранных языков педвузов даже никогда не разговаривали c иностранцем. И еще за время учебы в вузе их вообще не учат работать c мотивацией учеников. Эти два навыка нам приходится развивать практически c нуля.
Во-вторых, мы берем на себя много рутинных функций, которые съедают много времени преподавателя. Учителя у нас не тратят время на неоплачиваемый труд: на подготовку к уроку, на проверку домашних заданий. Это все делает платформа: сколько часов ты потратил, столько ты и получил.
В-третьих, у нас преподаватель зарабатывает больше, чем его коллеги в регионах. Конечно, нельзя сравнить c московскими репетиторами, где цены гигантские, но в регионах у нас очень конкурентоспособная зарплата.
— Сейчас у вас преподают не только английский. Можете рассказать, как вы к этому пришли?
Мы начинали c английского для взрослых. Но мы видели все недостатки системы образования, и со временем поняли, что основной точкой приложения усилий должны быть дети и подростки. Подростки — законодатели всех мод: если мы научимся прививать им нужные навыки, все остальные c них срисуют. Для них мы запустили отдельное направление — от шахмат до программирования.
Сейчас мы открыли еще профессиональное обучение взрослых. В России медианная зарплата — 35 тыс. рублей. Государство ежегодно тратит несколько триллионов рублей на образование и печатает людей, которые на рынке стоят всего 35 тыс. — это величайшая неэффективность. Поэтому мы сформулировали для себя амбициозную миссию: борьба c бедностью.
Ирина
Меньшикова
“
Для «Амвэй» во главе угла тоже стоит миссия помогать людям жить более благополучно. Наша задача как компании — построить систему — сообщество предпринимателей, работающих c сообществом клиентов, довольных нашим товаром. Я считаю, что мы делаем очень хороший вклад в развитие малого предпринимательства и частичной самозанятости в нашей части света. Это основная причина, почему я в этой индустрии уже больше 20 лет. Для меня персональное вдохновение, что я вижу десятки тысяч историй того, как люди меняют свою жизнь, начиная новое дело.— В этом мы c вами очень похожи: «Амвэй» тоже дает людям новые возможности для заработка. Можете рассказать подробнее, как вы реализуете свою миссию?
У нас в стране миллион кассиров в магазинах и около миллиона водителей такси. Понятно же, что на горизонте пяти лет этих профессий не будет. И вопрос даже не в том, чтобы дать этим людям новую профессию — надо дать ее так, чтобы они получали кратно больше.
Если в «Амвэй» человек учится и зарабатывает одновременно, то мы пошли немного другим путем. Когда к нам приходят, мы говорим: «Мы будем учить тебя бесплатно, а потом, если ты после этого устроишься на работу c доходом больше 50 тыс. рублей, два года мы будем небольшую часть этих денег забирать себе за свои труды».
Мы берем деньги не за процесс, а за результат, и это огромный вызов, потому что в случае неудачи мы не получим ничего.
— А люди к этому готовы?
У многих есть выученная беспомощность, и мы хотим показать им, какие есть возможности. Мы начинали работать c мотивированными людьми, а сейчас наш вызов — научиться работать c немотивированными, кто вообще не смотрит в сторону образования. Эти люди не бездельники: они вкалывают за копейки и не могут представить, что это можно изменить. Если нам удастся показать им новые ролевые модели, на которые можно ориентироваться, мы станем по-настоящему большим бизнесом.
— В нашем бизнесе очень важна роль мотивационных мероприятий. А как вы работаете c мотивацией?
Образование — это бизнес по работе c мотивацией. Мы понимали, что наш успех зависит от того, насколько эффективно мы сделаем связку между учителем и учеником, дойдет ли человек до цели. Поэтому нам надо проходить весь цикл: понять цели человека, его психотип, соединить c преподавателем и посекундно все контролировать, делая так, чтобы человек хотел прийти на урок. И платформу мы изначально задумывали именно как систему, в которой доводим человека до результата.
— В гиг-экономике велика роль технологических платформ. Как технологии помогают вам в мотивации?
Сейчас за всеми уроками следит компьютерное зрение. Аудиосистема контролирует не только то, что говорят люди, но и сколько говорят, на каком языке, следит за тональностью разговора. Система распознавания речи, например, показывает, что человек знает слово, но не использует его, и мы можем разнообразить его речь, подтягивая пассивный словарный запас. В результате человек видит, что у него хорошо получается, это мотивирует его приходить на урок.
Платформа анализирует, где ученик ошибся и дает рекомендацию учителю отработать какую-то тему. Когда учитель говорит: «Вы сегодня вот здесь сделали ошибки, давайте я дам на эту тему дополнительное задание», у человека возникает ощущение, что это не формальный урок, а именно для него. Платформа — это экзоскелет, c помощью которого мы усиливаем учителя.
— У вас изначально была идея объединить преподавателей и учеников на одной платформе?
Да, но в отличие от других платформ-агрегаторов, задача которых ограничивалась сведением одних людей c другими, мы изначально шли в глубь транзакции. Агрегаторы такси и маркетплейсы только сейчас начинают активно работать в этом направлении. Такси контролирует здоровье водителей, качество поездки. В случае c электронной торговлей — это полное сопровождение процессов от оформления заказа до получения покупки, вся логистика, правильное ведение клиента и коммуникация c ним.
— Вы используете платформу собственной разработки. Почему не взяли готовое решение?
Для того, кто мечтает стать крупным, своя платформа — неизбежность, иначе у тебя все как у всех. Первый год мы преподавали английский по скайпу. Это позволило понять, что мы хотим от платформы, сформулировать заказ самим себе. Тогда не было готовой платформы, которая бы занималась тем, что мы хотели. Были системы управления обучением, которые обеспечивали транспорт загруженных слайдов, но это нам не подходило — они не чувствительны к смыслам.
Проблема была в том, чтобы найти крутых программистов, ведь мы были no name. Надо было убедить их, что мы — технологичный бизнес, который хочет изменить систему образования, а не «какая-то школа английского языка», которой надо «настроить эксель».
— Сейчас вы сталкиваетесь c тем, что у вас переманивают сотрудников? Как c этим работаете?
В IT большая конкуренция, поэтому мы вынуждены плотно работать c людьми. Первое, мы как технологичная компания даем опционы для ценных сотрудников. Второе, воздействуем нематериальными аргументами: доносим до людей, что мы про мечту, про то, что меняем образование в стране, а значит, меняем страну.
Еще мы сделали простенькую платформу типа YouDo, чтобы нанять персональных ассистентов и таким образом технологизировать часть рутины. Для многих необходимость заниматься рутинными вещами — резкий демотиватор. И когда убираешь его, у людей моментально возрастает лояльность и мотивация к работе.
— Как уходить от ментальности обычной компании в компанию технологическую?
У нас изначально собрались «околоинженерные» люди: выпускники физтеха, Бауманки. Мы могли c нуля проектировать то, что хотим. А если большая компания хочет пройти трансформацию до технологической компании, нужно делать стартап внутри себя. Другого пути нет. Не встраивать в существующие процессы, а выращивать в инкубаторе новый бизнес и потихоньку переводить в него основной.